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180天深度调研永辉,超级物种VS盒马鲜生,它们离千亿美元公司还有多远?

来 源:未知时间:2018-01-31 编辑:admin

K彩彩票娱乐平台_时时彩信誉平台排行榜 www.indianbeautie.com 来自:新经济100人,作者:董金鹏 黄韬,原标题:《180天深度调研永辉,超级物种VS盒马鲜生,它们离千亿美元公司还有多远?》

三十万亿市场,腾讯阿里欲两分天下。生鲜超市之王永辉,裂变超级物种,直指千亿美元。

01

超级物种是什么?

北京地铁6号线常营站东南口出来,就是长楹天街购物中心。购物中心位于北京东五环以东,偏中高档,餐饮占了两成。

沿着商场通道往东,走到尽头,右侧是超级物种的广告:一张实木桌子,四周摆放着鱼、龙虾、螃蟹、水果、鲜贝、牛羊肉等生鲜,正中间是四个大字「超级物种」,下面跟着两个绿色的英文单词「Future Supermarket」。行人偶尔会停下脚步,看着墙上的广告,发出疑问:「超级物种是什么?」

超级物种是永辉的新业务, 高端超市、高端餐饮和永辉生活App的综合体 ,对标提倡慢生活的意大利超市餐厅Eataly,但面积和SKU不到Eataly的十分之一。 超级物种以生鲜售卖和烹饪为主,80%的生鲜和商品靠进口,食材新鲜,周转率高,店面的装修也更符合年轻一代的审美。

永辉创办于2001年,是中国超市的标杆,现在创办者试图让这头大象变成猎豹。在探索出红标店、绿标店、精标店和会员店之后,2017年1月1日在福州开了第一家超级物种,到年底时开了26家门店,福州7家,深圳6家,成都3家,北京、上海、厦门、南京各2家,杭州和重庆各1家。

2017年夏天,新经济100人创始人兼CEO李志刚和超级物种缔造者、永辉超市CEO张轩宁有过一次对话,提到:

李志刚:超级物种是什么?

张轩宁:又像餐厅,又像超市,又像仓库。做成功了叫超级物种,不成功叫四不像。 早上当早餐,中午当正餐,晚上再当正餐,再晚一些,就当酒吧。

李志刚:吃一顿要花多少?

张轩宁:人均消费200元。

李志刚:你的坪效是多少?

张轩宁:现在开了几家店,能做到15万元/年。目前中国超市的坪效1.5万元/年,便利店能做到5万元/年,超级物种的坪效突破了最高记录。

李志刚:那利润太高了,一定是在繁华区域。

张轩宁:社区在试,写字楼在试,购物中心也在试,我现在都在测试。

2017年,超级物种在北京开了两家店,9月底第一家店在石景山鲁谷开业,12月底第二家店在朝阳长楹天街开业。两家店一东一西,但都紧随永辉超市。鲁谷店开在永辉超市红标店的一层,长楹天街店离永辉超市绿标店不到500米。

相比于鲁谷店,长楹天街店面积更大,约为1000平方米,SKU也更丰富(SKU超过750个,其中200多个为零食和酒饮)。

长楹天街店呈长方形布局,健康生活有机馆、花艺馆、麦子工坊、鲑鱼工坊、波龙工坊、盒牛工坊和咏悦汇排在四周,店面中央是用餐区,可同时容纳300人用餐,大约占了一半的面积。

▲制图:彭瑞

入口处是花艺馆,占地不足5平方米,与鲜花B2C网络零售商花点时间合作。2017年底,新经济100人走进长楹天街店,花艺馆正在打折,1束15元,3束39元,5束59元?;ㄒ展菡宰派坛」赖牡胤?,广告牌上写着:每周5束花,69元。

花艺馆的对面是健康生活有机馆,主营进口水果和鲜榨果汁。水果事先称重和包装,或者洗切后做成果盘,上面贴着电子标签,顾客扫码支付。店内不收取现金,微信扫码后弹出小程序,用微信支付结账;或者用永辉生活App扫码,所选商品进入购物车,点击结算,用微信、支付宝等支付。

顺着入口往里走,左侧是主营烘焙的麦子工坊,眼前的鲑鱼、波龙和盒牛三大工坊一字排开。鲑鱼工坊主营日料,波龙工坊主营海鲜,盒牛工坊主营牛羊肉。三大工坊既出售新鲜食材,也提供现场烹饪,烹饪收取加工费,工坊柜台连接着厨房,厨房开放透明,展示料理制作过程。

一位工作人员告诉新经济100人,鲁谷店波龙工坊开业第二个月,共有18位员工,营业额做到了140万元, 客单价平均200元左右 ,顾客多以家庭用餐为主。

工坊所用食材多数依托永辉的全球供应链系统进口,比如澳洲谷饲养的安格斯牛肉、法国吉拉多生蚝、阿拉斯加帝王蟹、南极深海虾等。

在波龙工坊,波士顿龙虾售价是129元/只,长荡湖大闸蟹售价是18.9元/只,价格略低于永辉超市,加工费每只收取5-20元不等。

▲制图:彭瑞

用永辉生活App下单,可以添加评论。长荡湖大闸蟹共有150多条评论,其中7条为负面评论,负面评论主要有两类:一是大闸蟹个头不标准,二是在线购买活蟹,配送到家时已经死了。不过,汇集起来的评论并没有区分地区和门店。

点完餐的顾客,会拿到一个取餐器,坐在中央的就餐区等待叫号,轮到自己时,取餐器就会「嘀嘀」地响起来。

2017年12月底,一个工作日的下午,新经济100人来到长楹天街店,餐饮区的上座率大约为50%,到了晚上6点左右,客流迅速增加,座位变得紧张起来。进入超级物种的消费者,绝大多数是带着小孩的夫妻、或者刚下班的白领。

工作人员鼓励顾客下载永辉生活App,首次买单有优惠。

2015年11月,永辉在上??谝患一嵩钡?,会员店主要布局在中高端社区内,将线下会员引流到永辉生活App消费,形成消费闭环。经过一年多的探索,2017年超级物种诞生时,模式已经成熟。

张轩宁:永辉生活App是超亿元投入的初级试验,需要100个工程师。我们每年都增加投资。我觉得科技能改变生活,改变效率。

超级物种希望将线下消费者引流到线上,推广外卖业务。超级物种提供3公里范围内的配送,满18元包邮,最快半小时送上门。

李志刚:半小时送达,必须要有自己的配送公司才可以。你怎么解决?

张轩宁:新型店的配送基本上半小时就解决了。配送我们找创业者去做,订单给他,前期还会给一点补贴,已经在北京、上海和福州试了几个月。 比如你原来在某公司做配送,现在自己开一家公司,我们提供订单、设备和服务。你有多大能力,就会有多少服务,我会计算匹配。

李志刚:关键是如何打造一个全国性的网络?

张轩宁:我希望有200家这样的小公司,服务超级物种的配送。

02

永辉怎么做超级物种?

2001年,张轩宁和弟弟张轩松在福州创办永辉超市,主攻生鲜。永辉在福州站立足不久,便先后到重庆、北京、安徽等地开拓事业。在那之后,不断加剧的竞争总是挥之不去,他们不仅遇上了地域性的零售商,而且还与沃尔玛、家乐福等国际零售巨头交锋,最近几年则是步步紧逼的网络零售商。

最终,在不断加剧的竞争中,永辉成长为一头大象。现如今,永辉有7万多员工,开业门店600多家(截至2017年第三季度开业门店637家)。2016年,当整个超市行业在以3.8%速度增长时,永辉保持着16%的增长速度。就在此时,永辉为什么推出新业态超级物种?

2.1 内部创新驱动的「裂变」

两兄弟中,哥哥张轩宁担任永辉超市CEO,弟弟张轩松担任董事长。

李志刚:弟弟性格呢?

张轩宁:弟弟性格更理性一点,我更感性一点。

李志刚:兄弟一直这样捆在一起。

张轩宁:兄弟一直合作得很不错。我觉得,他比我更聪明一点,对外、赞助、资本,都由他。我主要负责内部管理、产品和创新。这样子也比较符合我性格,做自己喜欢做的事。

永辉超市创办之初,张轩宁跑到福州的超市和农贸市场,发现生鲜产品卖得很贵,生意却很好。兄弟俩觉得自己能比他们做得更好,便一头扎进了超市生鲜。

张轩宁:不断地通过学习或者是提升自己的理解,做得比农贸市场和超市更好、更便宜。我就是这样让它从0到1做成功了。

成功了之后就开始1到N的裂变成长,做了十多年。

超级物种的创意和名字,出自张轩宁。他喜欢看科幻片,有一次看完一部科幻片,想到一个词,叫「新物种」,后来又改名叫「超级物种」。他说,因为超级物种能够不断迭代。

永辉超市的业态创新,许多出自模仿和改进。

张轩宁:公司就是学习创新型企业,原来公司在传统零售就是永辉超市,包括红标、绿标、精标。红标是大众化的,绿标是中产的,精标是高端的。(注:这部分在永辉内部同属于「云超」。)

「云创」是独立注册、独立融资,有永辉生活会员店、永辉生活App和超级物种。

李志刚:这3个是合在一起的。

张轩宁:对。另外,还有「云商」,就是B2B2C,专门的全球贸易加物流,加上生鲜中央工厂(注:彩食鲜),它为云超服务,也为云创服务,也为企事业单位服务。

李志刚:云创是你的核心?

张轩宁:现在核心还是云超,云创和云商是这两年创新的。这三个业态在中国都是自己原创的。

李志刚:哪个脑袋瓜想到的?

张轩宁:我经常到处去看、去学,而且我对新东西也比较好奇,我希望吸收完能转换成我们自己的产品。所以永辉超市红标、绿标、精标跟所有的超市也都有一点差异,主要以生鲜为主。

超级物种是高端的食材,高端的产品,也是创新的。中国也很少能做。三个品牌的各个业态,基本上都是自己慢慢摸索,原创出来的。也是通过跟别人学习,拼凑拼凑慢慢地变出来,变成一个商业模式。

所以说,我前面做得都很慢,从0到1很慢,从1到N会加快探索,从N到N就很快。

几年前,张轩宁感到不断崛起的中产阶级对价格、质量和消费体验有着不同以往的追求,觉得有必要开一个符合消费者需求的业态。他在美国看到Whole Foods,觉得模式很好,回来就摸索着做,永辉绿标就这样出来了。

2014年,永辉超市推出精标店,面积3、4000平方米,80%是全球进口的高端产品,门店由德国人设计,设备从德国进口,运营团队全部来自香港。永辉在精标店开始探索超市加餐饮的模式,比如第一个盒牛工坊就开在永辉精标店内,南京茂业店。

精标店的超市加餐饮模式得到验证后,工坊脱离精标店,组合成了新业态超级物种,共享空间的同时,提升了消费体验。2017年1月1日,超级物种在福州开第一家店,汇集了鲑鱼工坊、波龙工坊、盒牛工坊、麦子工坊、咏悦汇、生活厨房、健康生活有机馆和静候花开花艺馆8大物种。

永辉的创新,条理分明,一条一条地推进。

张轩宁:我喜欢条理性,就一块一块,这样子创新的东西不会被大的、原有的东西覆盖。所以创新做出来的东西很骨感,在试错的时候,资源能够尝试搭配,我喜欢创新,对创新最有感觉。

现在,绿标店和红标店还在以20%的速度增长,利润可观。因此,永辉每年会拿出来几亿元做创新。

张轩宁:三条线同时开始,这条线大哥,带两个小弟弟,再背两个小弟弟。每一个新项目孵化成功之后,第二年小弟弟就不用吃奶了,希望能够自足。

2.2 延伸和加强供应链

2016年,永辉的生鲜占营业收入的47.1%,在所有超市中居于高位。在超级物种长楹天街店,以生鲜和熟食为主的麦子工坊、鲑鱼工坊、波龙工坊、盒牛工坊和健康生活有机馆,更是占据了主要的SKU和门店面积。

生鲜零售的竞争在于供应链 ,也是一场时间的争夺战。永辉上市后,不断升级和加固供应链壁垒,向供应链的上下游延伸。向上游延伸,就是扩大直采,不断寻找优质、低价货源,甚至进入生鲜的种植;向下游,就是加强产品的研发能力,甚至在终端推出生鲜品牌。

有了供应链的支撑,永辉接下来做红标店、绿标店、精标店、会员店和超级物种,都是水到渠成的事情。

对此,张轩宁和李志刚对话时提到:

李志刚:我觉得(超级物种)最重要的还是供应链,可以这么理解吗?

张轩宁:产品要通过专线供应链、干线供应链来搭创,搭创完以后,用很好的方式卖给顾客。等新零售出来之后,最后一公里用户有各种各样的需求,永辉再按他各种各样的需求来满足。

① 产地直采。

2010年发布的招股说明书显示,永辉有一个700多人的买手团队,负责产品的采购。张轩宁说,经过多年积累,买手团队的采购已经形成技术壁垒,掌握着各地生鲜产品的价格、质量和生长周期等信息。

② 加工与物流配送。

采购的商品在配送门店之前,要统一送到配送中心进行分类加工,比如永辉有大型的水果储藏配送中心、豆制品加工厂等。2016年,永辉旗下彩食鲜在重庆、北京和福建先后投产,对食材进行检测、清洗、切割和包装等,使生鲜产品标准化,进一步优化供应链。此外,彩食鲜还承担着永辉供应链条上物流运输的任务。

③ 通过入股或引资,强化上下游供应链。

永辉先后通过参股和引资,在上游形成多采购源头,尤其是不断拓展全球供应链。比如,引入股东牛奶国际,后者为永辉开放生鲜食品采购、加工和自由品牌开发;与韩国食品头CJ集团成立合资公司,为永辉采购全球的农产品、水产品和肉类产品;全资收购东展国贸,拿下大宗农畜产品的进口资格;收购达曼40%股权,发展全球采购,定位中高端消费。

▲永辉引资和入股示意图

在下游,构建利益共同体,形成下游的规模采购,反过来消化了上游的产品。比如,永辉不断增持武汉中百的股份,截至2018年1月6日持股29.88%,是第二大股东。2017年12月,两次增资西南零售龙头红旗连锁,持股21%,合作打造中国领先的社区冷链物流配送体系。

④ 布局供应链金融。

向上下游拓展的同时,永辉还进入供应链金融,先后拿到小贷和保理资质,认购福建华通银行22%的股份。2016年4月,推出针对经销商和供应商的供应链金融产品惠商超。对于永辉进入供应链金融,张轩宁认为是为了探索生态中间接触更多的节点,以投资为节点与对方接触。

2.3 合伙人制度与末位淘汰制

2010年,永辉上市时,员工27000多人。2016年公司年报显示,员工增加到75000多人,大多数为一线工作人员。管理者一直在思考,如何让大象变成行动敏捷的猎豹。

张轩宁去过都江堰,看到李冰主持创建的 都江堰工程 ,深受启发。鱼嘴分水堤、飞沙堰泄洪道和宝瓶口引水口,形成布局合理的系统工程,联合发挥分流分沙、泄洪排沙、引水疏沙的重要作用,科学地解决了江水自动分流、自动排沙、控制进水流量等问题。

后来,永辉受此启发,开始试行 合伙人机制 。合伙人机制把永辉从原来的 9 个层级,转变为 4 个层级,实行简单、高效、扁平化的职务体系。

第一层是小店,直接面对用户;

第二层是区总,教练团队;

第三层是平台服务团队;

第四层是平台和战略。

现在,永辉7万多员工,全部是自组织的管理,每6个人一个团队,所有的业态分各个小组。通常来说, 每个小店有6个合伙人 ,如果不够,团队再去请员工。区总、教练团队,以数据和报表的方式,服务和管理小店,平台部门只是提供支持、支撑、支援。

以永辉云创为例,核心团队是由12位联合创始人与核心合伙人组成,由他们规划新公司业务和人员架构。其次,每位合伙人可以再度组建子公司,数量不超过6个。超级物种可视为永辉云创孵化的子公司。

在超级物种,工坊由6人组成的合伙人团队运营,工坊之间相互独立,单独结算。合伙人团队自行决定成员分红、薪酬标准和招募人员,所产生的费用也由各团队承担。每个人的收入全部公开,向7万名员工公示。

一线员工的收入是基本工资加利润分享,再高一层就没有基本工资,只有利润分享。 门店的利润分享是开放的 ,每个小店分掉多少利润,都是长期探索出来的,有的30%,有的20%,有的10%;再高一层的平台层面也有利润分享,是按照小店利润的百分之多少来分配。

在永辉内部,合伙人团队之间相互竞赛,也称 赛马制 。到了年底,每个部门排在最后20%的人和组织,要打散重新组织。关于判断的标准,张轩宁说合伙人自己去定规则,自己去设计。比如100个团队,到了年底,20个团队就要解散,重新组织。

很多机构都依赖一种汇报的文化传递信息。但在永辉超市,张轩宁并不希望这样做。每三个月有一次战略委员会的会议,有什么话,都可以在会上讲。其余时间,都在各种群里交流, 很少两个人私下对话 。

张轩宁:但是有些人希望私下对话,我尽量移到群里面对话。这样分享也共享。

李志刚:我接触过上千家公司,不知道永辉有这么奇葩。它的内核是什么?

张轩宁:内核就是帮助每一个员工,让他们创业更容易。

李志刚:现在有多少合伙人?

张轩宁:应该有几千个。一个门店是一个平台,永辉是所有门店组成的平台,我们小店有小店合伙人,区域有区域合伙人。

李志刚:你搞那么多合伙人,怎么来管理?

张轩宁:我有财务换算体系、报表运营体系和数据化体系,每个小店赚多少钱,其他团队也能看到。

从2016年开始,永辉每年从北京大学、清华大学招募12位管培生。汪洋(化名)2017年夏天从北京大学毕业后,进入永辉,三个月后选择了技术部门。

他告诉新经济100人,同一批次进来的管培生,有人去了一线做店长,需要经常出差,没有双休,但因为公司着重培养,他们的成长更快,工资也比服务部门涨得快。

张轩宁介绍,管培生由企业核心合伙人培养,同时在各业务线锻炼;通过三到五年的培养和锻炼,他们将成为永辉的核心合伙人。

合伙人制度激发了员工的主人翁意识,帮助永辉控制了人员规模的同时,提高了运营效率。永辉从2010年上市后,到2017年初, 营业收入和门店面积均翻了3倍,但人员只增加了1.5倍 。

伴随这一进程,永辉的人效也快速提升。2016年,永辉人均创收69.9万元/人,高鑫零售为68万元/人。不过,与国际巨头相比,永辉仍有较大差距,比如同期的沃尔玛为140万元/人,Costco为626 万元/人。

▲制图:彭瑞

03

超级物种与盒马鲜生比较

2017年,新零售成为风口,超级物种和盒马鲜生成为代表品牌。12月11日,永辉超市发布公告,腾讯入股永辉,获超级物种15%的股权。从那以后,超级物种加入腾讯与阿里巴巴角逐新零售的竞争。那么,两个创新品牌有何差异?

3.1 门店比较

2017年,新经济100人多次来到超级物种和盒马生鲜的门店调研。两家店都以超市+餐饮模式运营,主打生鲜,以海鲜、牛羊排和日料为主,但仍有许多差异:

▲制图:彭瑞

3.2 价格抽样:谁卖的贵,谁卖的便宜?

2017年7月和2018年1月,新经济100人两次对永辉超市线下线上、超级物种和盒马鲜生的生鲜品类做了价格抽样对比。抽样结果显示,在生鲜品类,盒马鲜生线上SKU远多于永辉超市线上的 SKU 。永辉超市线下的 SKU 大约是线上的2-3倍。盒马鲜生线上 SKU 和线下的 SKU 相当。

▲制图:彭瑞

2017年7月28日,新经济100人对永辉超市龙旗广场店线上价格、线下价格和盒马鲜生十里堡店全渠道价格对比,发现生鲜品类,永辉超市线上价格大约是线下价格的1-3倍(平均1.52倍)。盒马鲜生全渠道价格是永辉线上价格的1-2倍(平均1.43倍),盒马鲜生全渠道价格是永辉线下价格的1-4倍(平均2.15倍)。

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2018年1月6日,新经济100人对超级物种长楹天街店和盒马鲜生十里堡店分品类抽样,抽样选取了相同产地、相同生产商的产品,比如牛排,不仅考虑了产地,还考虑了牛肉的部位。为了便于计算,比较商品按照重量做了价格转移。

抽样结果显示,超级物种比盒马鲜生的价格贵4.24%。从品类来看, 超级物种的海鲜、水果等非标品价格普遍比盒马鲜生便宜 ,但在矿泉水、酸奶、啤酒、可乐等 标品,超级物种要比盒马鲜生贵 。比如同样一罐百事蓝色可乐,超级物种标价18.90元,而盒马只有14.90元。

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3.3 新零售进入战国时代

2017年,随着阿里巴巴、腾讯、京东、美团点评等巨头的进入,新零售成为风口。

阿里巴巴通过盒马、银泰百货、零售通等项目进行不同领域的零售探索,外部则入股三江购物、联华超市、新华都、高鑫零售等多个超市上市企业,同时在做一些落地的尝试。腾讯也不甘示弱,除了入股超级物种,也在京东、美团、每日优鲜等公司积极布局。

巨头之外,红杉资本在安徽投资了生鲜传奇,小米宣布未来三年内要开到1000家小米之家。

▲制图:彭瑞

2018年,激烈的竞争将使零售行业迎来新的变革和新的机会。新经济100人创始人兼CEO,畅销书《创京东》、《九败一胜:美团创始人王兴创业十年》的作者李志刚分享了他对新零售的趋势判断:

未来主要的线下业态是有人便利店和生鲜生活超市 。

便利店会占到20%左右的零售市场份额,为了增加顾客的消费频次,会逐步引入早餐、午餐等鲜食品类,带动其他商品消费。

另外,4000、5000平方米的生鲜生活超市,以三公里为半径,遍布人流聚集区,集生鲜、服务和体验等功能为一体。

不管是有人便利店,还是生鲜生活超市,未来的挑战或者核心竞争力主要来自两个方面:

一是供应链。 对生活生鲜超市来说,最重要的是如何进入更上游的产品采购,比如如何进入农产品种植基地。对有人便利店来说,最重要的是进入后端供应,比如用中央厨房生产早餐、午餐。

二是团队管理。 不论有人便利店,还是生鲜生活超市,对人性的考量是管理的重点。给老板打工还是给自己打工,员工的行为有着巨大的差异。

新零售要考虑的是,如何让店长、店员有主人翁意识,感觉到工作是为自己打工。比如新经济100人报道过的百果园和良品铺子,公司负责供应、仓储、物流等链条,保证品质和品牌,加盟的门店负责销售,很好地解决了激励问题。

新经济100人根据咨询机构Kantar Worldpanel的数据,计算了英国、法国、西班牙、中国大陆和中国台湾地区的零售行业集中情况,发现前五家零售商所占市场份额分别为:英国约为97%,法国约为78%,西班牙52%,中国台湾地区约为39%,中国大陆约为20%。

随着支付技术的进步,供应链的完善,零售行业的地域垄断会被打破,行业走向集中,出现线上线下打通的全国性大型零售集团, 市值有望达到千亿美元。

(提示:本文引用自未知,如不慎引用,请第一时间联系我们,我们第一时间删除并致以歉意?。?/p>

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