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彭志强万字分享:2018年企业发展两大保障、三大原则与战略九宫格丨企业家人手一份的年度规

来 源:未知时间:2018-01-30 编辑:admin

K彩彩票娱乐平台_时时彩信誉平台排行榜 www.indianbeautie.com 2018年1月24日,盛景创新汇之《2018年年度规划》在全国49个城市同步火热直播!盛景网联董事长、盛景研究院院长彭志强就企业战略落地的“两大保障”与战略管理的“三大原则”倾情分享;盛景网联副总裁曹志勇随后就“战略九宫格”方法的阐释对直播进行完美升华。让我们一起解读2018年企业战略发展的根本依据!

来源 | 盛景商业评论 ID | sjwl360

编辑 | 马娅 美编 | sunny

▌ 以下根据彭志强的现场演讲整理成文(其中,九宫格部分由曹志勇老师分享),有部分删减:

当前正是做2018年年度规划的一个关键时期,我们一起来探讨如何做好2018年企业年度规划。

我会与大家分享企业战略落地两大保障与战略管理三大原则;曹志勇曹老师将替我讲战略规划九宫格,即九大战略步骤。

关于战略规划,每个企业每年都会做。有的企业觉得战略规划有用,有的企业会觉得战略规划可能没什么作用。

那么为什么对于有的企业来说,过去的战略规划的效果会大打折扣呢?主要原因就在于这些企业的战略规划都是点状的、不成系统,缺乏一套系统的打法。

如果企业想让战略规划产生真正的价值,就需要把战略的两大保障、三大原则与九个步骤做到位。

什么是战略?

在此之前,我们需要对于什么是战略有一个基本认知。

? 战略大师迈克尔·波特

战略大师迈克尔.波特曾讲到:“战略是关于一家企业如何不同于其他企业,意味着有意识地选择一系列不同的活动来提供独特的价值组合。”企业的战略规划一定要是专属性的,一定要与别家企业与众不同。

遗憾的是,太多中小企业的战略规划就是把别家企业战略规划的名字一换,因此同行业间企业的战略规划看着都差不多,都没有实现各自独特的价值组合。

企业要如何实现独特的价值组合呢?最首要的就是要有意识的去选择价值,而不是稀里糊涂的去决定价值。也是盛景一直强调的,方向比努力更重要。所以说,每一家企业的战略规划都一定是不同于其他企业的,一定要有自己独特的价值组合,这样做的目的是为了创造价值,并产生真正的竞争力!

? 去到哪里?

去到哪里是指你希望你的企业在未来处于一种怎样的状态,即企业的使命、愿景、定位、取舍与目标。

? 怎样去到那里?

怎么去到那里是指路径、方法、组织、预算等等。

所以关于对于战略的理解,你可以觉得它很抽象、很缥缈,但你也可以认为它特别的落地和务实。

战略落地两大保障

战略有两大保障体系。为什么企业过去在做战略规划的时候,并没有显现出想象中的好结果?这往往是由于缺乏战略的两大落地保障。

因此,战略落地的两大保障核心就是要解决复盘驱动体系和团队共识的机制,这也是接下来要重点着力跟大家进行分享的。

? 复盘驱动体系

战略规划要想起作用,就必须有复盘驱动体系。如果缺乏复盘驱动体系,这样的战略规划是没有意义、没有价值的。

所以,在战略执行的过程中,我们如何建立检查、评估、提升、尤其是滚动规划体系,对于战略的有效性和能否落地是一个大的前提条件。

关于团队复盘驱动体系,也叫做PDCA,就是说我们凡事要有目标,都必须要通过检查、评估、总结与提高这么几个环节。

这样一个复盘驱动的过程在今天这样一个时代转得会越来越快,当然企业能转多快取决于其经营管理水平。现在一些互联网公司转一圈的速度大概是一个月。

比如我定了一个规划,一个月之内我就打算转一圈,以此评判这事要不要调,要不要改。像是前段时间特别火的那个百万英雄竞猜的游戏,这个游戏所属的公司就是在上线前一周就把游戏推出的,速度非???。你可能会觉得我这么干不得疯了,而且中小企业也没这样的管理水平。这种情况下,你可能预想的是一个季度,甚至最少半年转一圈。其实不少中小企业就是一年转一圈的,但这个周期就拉得太长了。

所以对于快时代下的战略管理的复盘周期,我觉得对于在座的各位企业来讲,半年是最少的了。如果觉得自己的经营管理水平能够驾驭的话,还是一个季度比较好,因为一个月来一圈估计大部分企业家会受不了,一般都是那种最顶尖的公司一个月来一圈,但是绝对不能一年来一圈。这种节奏太慢、反应太慢、调整太慢的战略规划基本就是形同虚设。所以在快时代,大家要以季度或者最多以半年为单位完成一轮复盘驱动,完成一次PDC。

当然在这种情况下,首先我们要回顾目标;第二步,检查、评估与分析原因;第三步,总结经验教训,提高能力,哪怕做错了,你也能知道是哪里错了,错了也能长知识、长本领。最后最重要的是,一定要滚动规划,规划需要不断调整,目标根据情况去调高,或者调低,策略也要根据情况变化。这就叫做重点着力滚动规划,这点特别的重要!

在这样一个快时代里面,只有这种复盘驱动才能让企业也的战略规划真正落地,否则只走形式主义的战略规划基本就是形同虚设。

? 战略共识机制

不同企业的战略规划在做法方面可能会千差万别,但最要命的一条就是团队缺乏战略共识机制,即大家没有通过战略规划形成对企业未来发展的共同的认知与决策。

每个人可能一开始的想法不太一样,反正这个想法最后可能是按照董事长的想法来,高管就说,你干你的,我干我的。我不能跟你反着干,但是我也是干着没意思。这种做法对于决策之后的执行也打了一个大大的问号。

战略共识机制涉及到企业的决策文化。中小企业在做战略规划的过程中,最重要的是要形成决策文化,最首要的就是毛泽东倡导的民主集中制,这个还是挺管用的。

企业要避免两个极端:一个极端是光民主;另一个极端是光集中。

民主的极端表现在:“同志们,大家畅所欲言,大家讲讲你的观点”,但最后老板一听,各个高管都有想法,都有建议,老板不知道怎么办了,下不去手了。

集中的极端表现在老板自己晚上躺被窝里就把企业大事给敲定了,第二天早上会上一开就结束了,大家没发言说话的机会。

事实证明这两种极端都搞不好战略规划,都搞不好企业。

在做战略规划的过程中,企业创始人是个关键。这就是为什么我们经常说投资一个企业就是投它的创始人的原因。

除此之外,企业在战略规划的过程中一定还要注意求大同存小异。一个团队里的成员在激烈讨论问题时,经常忘记了大同的事情,都把关注点、兴奋点铆着小问题上,争个不可开交。

我们需要做的是把大同拎出来,在大方向问题上保持一致,一些小问题,可以放一放。我们在做战略规划的过程当中不争论是不对的,但乱争论也是没必要的。

什么叫乱争论呢?就是人们老奔着10%或者1%的小问题争个你死我活,搞得效率很低。所以企业家们要在战略决策的过程中形成民主集中制的一种决策文化。

往下延展一下,战略目的是求共利。战略不是争对错、争利益,而是求共识、求共利,无论是否是你之前所持观点,都要全力以赴执行。

西方的一种企业文化很是不错。在团队开会讨论的过程中,即使我们争的很厉害,我一开始的时候观点跟你并不一致,但是既然公司做出了决策,既然董事长拍了这个板,那我们还是按照决策来办,而不是按照我当时的想法来办。

企业里是特别忌讳说一句话,你看吧,我早就知道你们干不成,当时我就觉得你们干不成。这种话原则上不要讲。

所以说就算你当时可能不赞成这个观点、不赞成这个决策,但是你也必须坚决执行、高效执行,这就是企业文化,这就是职业素养。所以一旦形成这样一种共识的决策机制,那么企业做起战略规划就有意义、有价值了。

否则的话,要么是你说得很过瘾,其实大家不认同;要么是你一言我一嘴,大家是都说过瘾了,都有参与感了,但最后拍不下事,定不下来真正要做的大决策。这样做出的战略规划就等于形同虚设。

战略管理三大原则

接下来我们讲讲战略管理的三大原则。

? 战略管理原则—精益(消除一切浪费)

对于中小企业来讲要在战略管理上讲究精益,所谓精益就是消除一切浪费。

这个概念最早是由日本丰田提出来,然后把它推广在全日本的电子制造业,使得日本的精益制造取得了巨大的成果。随后美国硅谷又把它用在了创新创业这个领域,叫精益创业。精益创业让美国硅谷在2008年金融?;院笕〉昧司薮蟮某晒?。

既然精益讲究消除一切浪费,那么按照丰田的逻辑来说,你管理的再好的公司都存在特别大的浪费,更何况对于中小企业来讲,客观来看其管理水平还比较低,那么浪费就更多了。

在我研究企业如何做战略规划的这几年,也一直不断在总结与反思,思考怎样才是更适合中小企业做战略规划的方法。最后我们总结了两句话:原业务持续改善,创新业务小分队尝试。

怎么理解这两句话呢?

很多学员初到盛景时,对创新充满期待的,甚至会有不少企业对原有的业务失去了兴趣。创新是挺好的,但是创新也是有风险的!企业的原业务不能丢,因为它是企业的DNA,是企业看家的东西。

我们鼓励中小企业要保持原业务持续改善,这个一定要摆在第一位。企业家切忌不要看不起以前那种相对传统、落后的业务形态,因为这是传统的精华所在。我个人理解什么是传统?传统就是现在还能赚钱的业务。什么叫新鲜?新鲜就是现在还不赚钱你却觉得挺性感的业务。

创新也是存在浪费的。企业家搞创新一定要先把路摸出来。比如我们在做路由器的时候,有不少企业家很兴奋,总是问我们什么时候来个IT系统。我说你先等等,别着急,业务逻辑还没通,着急搞什么IT系统呢?因为一搞IT系统,你没个几百万是回不了本的,所以先把业务逻辑跑出来,再说IT系统的事。这就是一种思维方式,我们要消除创新中的浪费。

那么有了这样一种思维方式,你就会发现企业原本业务的现金流多好,这是因为风险都在可驾驭的范围内,这也是为什么我们特别强调MVP,以及循序渐进小分队。

精益消除的秘诀就是在于无处不在的共享。比如节约意识,像是下班把灯关了这种我们都能做到的,还有就是在思维方式与理念上要有无处不在的共享思维。

比如我们今天的大屏直播,是给全国接近五十个城市做的大屏直播,但盛景真正投资建设的直播点其实只有五六个,剩下45个都是我们学员的,这就是共享。

反过来说,对于参与直播的这些企业来讲,他们共享了他的直播条件,但是他也能够足不出户的就学到了这么多大咖的课程。所以最后大家实现的是双赢,甚至是多赢。

再往下延展一下,我们这个空间放在这里也是放着,你们要办产品发布会、客户研讨会,是不是也可以用盛景的办公空间?所以盛景的大屏直播基础设施,在全国同时搞十个城市的发布会,那是完全行得通的,这就是共享的思维。如果什么都想着说这东西是我自己的,我自己来弄,那这个代价就特别高,这里面的费用也是非常大的,浪费就会非常严重。

现在越来越强调以客户为中心,而不是以产品为中心。什么叫以客户为中心?

以前的逻辑说的是我要造一个产品卖给各种各样的客户。现在的逻辑是说我面对我的客户,我卖给他各种各样的产品,提供各种各样的服务。其实这就是客户共享的一种逻辑。

这种产品不见得是你提供的,但你可以让别人的产品进入到你的渠道的网络与客户的网络里面,共享这里面的利益,同时也是客观上降低你维护客户的成本。所以这种思维模式,我希望大家深入到企业的DNA里,深入到血液里面,要变成企业战略规划的组成部分。

这是我们战略管理的第一个原则,就是消除一切浪费,形成一种共享经营习惯与行为习惯。这样做的话,我觉得大家立竿见影就会省钱,甚至立竿见影就能赚到钱。那么这样做战略规划做着做着就有意义了。

精益的逻辑就说这事是你能掌握的,这事你基本说了算。等回去之后,你们团队把这事想明白了,好多事你就会发现整个思路都完全不一样了。就像我们以前开会老在酒店,我们一说在创新中心开会吧,有的同事就说显得不高大上。但最近我们的同事们也想明白了,这就是盛景的主场,酒店我们老是客场,而在创新中心是我们的主场,所以我们越来越多的课就在创新中心上。所以你把观念一改,很多事情逻辑就完全不一样了,思路就完全不一样了。

这就是企业战略管理的第一个原则——精益。

? 战略管理原则—目标管理

谈到目标管理很多企业家会说,这玩意儿都说了十多年了,打我开始做公司就说目标管理,目标管理有啥新鲜的?

但是我跟很多企业家学员接触下来,却发现大多数企业在目标管理方面可能都做错了!我们先来讲讲什么叫目标管理。目标管理不是大家去定个KPI,老板大笔一挥,给各个部门进行分工,那只是目标管理很小的一部分。目标管理的核心是取舍与排兵布阵。

所以我们第一步要做的是什么呢?首先要明确公司级力保的优先目标,然后去统筹兼顾其他目标。那么从重要目标的角度来讲,我们给大家罗列了一些目标的选项,可能不同的公司在不同的阶段关注的重点目标是不同的,那么对于大家来说,我们首先要确定公司级的优先目标是什么,而不是直接就分到了各个业务部门、各个地区与各个产品线了。

什么是公司级的目标?我打个比方,我明年最关注的目标就是利润,明年能不能来个一千万、三千万、五千万利润才是最实在的,其他都是次要的。

有人说这种以利润作为目标太短视了,我明年的核心目标是市场占有率,像优步与滴滴打架的时候,如今ofo跟摩拜打架的时候,市场占有率就是一切的核心,不要跟我提利润,谁提利润谁丢人,谁提利润俩字就输了,要看谁能熬得住,剩者为王。

有的企业家又说明年的目标就是现金流,谁能活着才是第一位的。这话意味着什么?凡是对于现金流为正的,有贡献的业务就多做,凡是现金流为负的业务少做,哪怕毛利率比较高。过去我们很多人本能反应是以毛利润率来衡量我业务的取舍,如果我兜里没钱了,那就是英雄气短,明年就是以现金流的贡献来衡量哪个业务多做,哪个业务少做,哪个业务不做,那你的衡量指标就得发生180度的大转弯。

还有企业家说我们要提升市值。那样市值怎么提升就有讲究了,跟前面的打法可能又不一样了。你说我明年要引入VC,准备上市,那么规范性就变成第一位了,因为上市的最核心部分其实就是规范性,并不是所谓的业绩增长有多快,你只要不是明显下滑就行。像是六个核桃一年有27亿的净利润,分红都分了90个亿,为什么它的上市之路多坎坷呢?它光是名字就被人挑战了,说你一瓶核桃露里面没有六个核桃,那它改名也不是,不改也不是。

其实这些都不是最重要的,最重要的是要有核心竞争力。到底在你这个领域核心竞争力是什么呢?你得先定义了,你说我觉得公司明年最重要的就是客户的复购率与推荐率,这是我们的核心指标。那么你可选的重要目标就非常之多了,你必须做个取舍,哪个才是公司级力确保的优先目标。为了这个目标,其他目标都要往旁边放一放。一旦做了选择以后,企业后续的很多做法都会发生翻天覆地的变化。

企业经营的难度就在于,光有核心目标还不够,还得统筹兼顾其他目标。例如企业如果是以利润优先,但一旦现金流断了,企业就无利润优先可言。所以即使是利润优先,企业的现金流也不能断;你说我明年不想上市,只考虑先把规模冲上去,但是毕竟你又拿了VC的钱,所以你至少不能让公司上市这件事情变得遥不可及。这就叫统筹兼顾其他目标。

再比如说KPI,很多企业在如何定KPI方面,也容易出现一些误区。企业家要求做年度预算,然后各个部门报各自的,报完之后结合起来往下一拍就行了。这就是一个挺小儿科的错误,但是还真有不少企业中招。

北京大学陈春花教授就曾提到:“目标一定是从上往下走,一定不要从下往上来。知道我们最喜欢犯的错误是什么,你们现在要求做年度预算各个部门报,报完集合起来然后往下一拍就行。目标决定不能从底下往上报,这样只有两种可能,一种是报大目标换更大的资源但是没打算实现;第二是目标报小,换激励政策。”

请大家记住,有关目标不做任何的授权,目标一定是上边来定,其他东西都可以授权,惟有目标设定是不授权的。你们有没有遇到过这样的高管,一种是报大目标,换更大的资源,但是压根儿就没打算实现。为什么我们要复盘的原因也在于此。你可以在年初时发现自己看走眼了,但是你绝不能到年底才发现自己看走眼了,你在三个月以后发现自己看走眼了,还能适时调整,这样的损失还是有限的,时间还来得及?;褂幸恢执砦笫欠聪蚨?,即把目标报得很小。你不是想让我明年目标增长50%吗?对不起,我说我只能增长10%。

所以我们大家要记住的就是目标不要做授权,目标一定要放在明面上来谈。大家会问在这个过程当中,老板是否就自己闭着眼睛拍板?不是的,拍板决策虽然是通过上面来定,但是不妨碍你与团队以及各个部门充分的沟通,避免别人报什么就是什么。

为什么很多企业家会在目标管理方面犯很小儿科的错误,因为很多人都是把目标管理等同于目标分解,甚至叫目标分拆。比如公司要做四千万,所以给每个部门下达任务,上浮10%,一共4400万分解给二级部门。然后这个二级部门总裁拿到后,说有人一千万,有人两千万,有人八百万。我拿到这一千万了,我下面有三个部门,再上浮10%,1100万再分下去,就全在玩数字游戏了。然后说这叫KPI,这叫目标管理。很多人还有上浮30%、50%。这个例子告诉大家目标不是不能上浮,但是不可把目标做拆分。

什么是目标管理?目标管理就是要从上到下,分解到个人,你可以放大,可以上浮,这都不是毛病。但是真正的难度和挑战在于是否能够保障实现目标的策略与自下而上的行动。

为什么目标管理真正的难度和挑战在于是否能够保障实现目标的策略与自下而上的行动呢?因为每个部门、每个地区、每个产品线与每个员工的状况都不一样,服务的客户状况、新老客户的比例、忠诚客户的状况与开发新客户的方式方法也都是不一样的。

我们讲策略与行动一定要自下而上,如果不是自下而上的途径,目标管理是搞不成的。所以说目标管理,目标从上到下分,一直分到个人,80%的企业还是做得到的。但是大多数企业,尤其是中小企业,从下而上的保障策略与行动的方面是比较薄弱、比较单薄的。而这恰恰是目标管理的精髓,恰恰是目标管理的核心,这也恰恰是战略管理的魅力和价值所在,希望大家引起高度的关注。

很多人企业家听到目标管理这四个字耳朵都起茧子了,其实在企业里,真正把目标管理做好做到位的,都还是凤毛麟角。因为大家基本都只做到第一步目标分解,而对于第二步,也就是我刚才我重点阐述的策略制定,即你怎么实现明年的目标,却鲜有企业家能做到位。有了策略制定还不够,巧妇难为无米之炊,你还需要有资源去匹配,有多少编制、要多少市场活动经费、多少的客户的数据与信息,这叫资源匹配。

有了资源,还需要制定激励政策,激励政策当然也包括负激励,即没做到的话该怎么应对。有了激励制定以后就要行动实施,紧接着就要定期复盘。

? 战略管理原则—费用预算刚兑

什么叫刚性兑付原则?

借用理财产品的一个概念,你会发现在企业经营过程中特别明显的一个常见的现象就是费用预算多是刚性兑付。你年初只要敢定花多少钱,基本到年底都是圆满完成,你想省都省不了。你甚至发现说不行我就裁人,但裁人你得补偿,这样就会比过去做的预算的钱还多得多,你不仅省不了钱,你还得付更多的钱。除非你一季度、二季度就开始裁人,等你真琢磨过劲来,到四季度才开始裁,你实际的费用支出只会比原来想的花得多,根本省不下来钱。

所以费用预算基本就是刚性兑付。你租个房子,你说我不租了,你什么押二付三押三付三,你的押金被罚没了,照样还是贴进去了。所以费用预算多是刚性兑付,大家对这个要有清醒的认知。

与费用预算相比,收入预算完全是反向而为之的,往往会有缺口。一人的本能就是收入预算上都会偏乐观,都觉得今年要增长愿望是美好的,但是到年底一结束就不见得能够圆满达成你的收入预算。那怎么办?在做预算的时候费用预算对固定成本要从低从严,你可以在变动成本上加大奖励力度,做到了多给奖金,但是固定成本对不起,从低从严。这个时候手别软,手别松。因为你费用预算的刚性兑付,你这个手一松,到年底这个钱一定会花出去。但是同时要提醒大家,叫保留战略性成本,你说我有件事情特别重要,比方说研发一个新产品,今年需要付给某某大学两百万研发费。这个可能就是你的战略性成本,你说我们再勒紧裤腰带,这个战略性,这两百万的新产品研发费这个得花,因为这个新产品一旦出来了,我们2019年就有爆炸性增长的可能,这是叫战略性成本。所以我们真正要从低从严的,就是刚才举得很多固定成本,办公室、人员,为什么外企动不动就叫,就是编制的概念,就是你给个编制年初给出去了,各个部门他不用这个编制他都觉得吃亏,他一定想着法把这个编制给你用起来,但只要你有人就要花钱,所以为什么外企他对于这个编制特别的重视,而我们民营企业、中小企业,老板一支笔,大家经常说我们公司别的资源没有,就是这个编制比较灵活,往往就意味着这个钱你就控不住。我一直讲大多数企业的人都偏多,从浪费的角度来讲其实产生了大量的浪费,不信你把人减少四分之一,一点毛病没有,公司吵架的还少了很多,因为大家没那么多闲工夫吵架了。但是你把人配上了,这个成本你就不得了,而且会越来越贵的。所以我们应该把钱用在刀刃上,要形成这样一种价值观。所以从战略管理的原则角度大家切记,费用预算是刚兑。所以对于固定成本从低从严,同时要保持战略性成本,这是我们战略管理的三个原则。

战略规划九宫格

接下来分享战略规划九宫格。

战略规划九宫格是盛景在2018年战略规划的研发里面进一步要把它完善、迭代的一个新的工具。

过去盛景的课程相对还是在宏观的内容上体现比较多。2018年,我们会更多的课程会注重企业家认知层面的突破,同时也包括落地层面的突破。

? 第一层:战略方向

九宫格里面的第一层谈战略方向:即使命与愿景;趋势与洞见;战略定位。

? 第二层:年度规划

年度规划层面谈的是核心细分市??;产品策略;销售策略。

这些内容其实在我们的快速盈利这门课程里面已经涉及到了相关内容。归根到底就是业务怎么干?细分市场在哪打仗?核心产品是什么?销售策略怎么进行有效销售拓展?

把上述这些问题回答完,年度规划的主线也就完成了。年度规划不要单纯谈方向,要得说在哪打仗、靠什么产品去打、如何去做销售,这就是年度规划这个纬度要去回答的问题。

? 第三层:组织保障

组织保障层面谈的是运营策略;组织与人才;预算与奖惩。

光有年度规划是还不够,还需要去回答运营策略方面的问题。例如你的IT系统,你的资金层面、研发等等问题怎么来支持业务策略。

接下来就是组织与人才???,这个是中小企业过去比较短板的一个地方。如果说业务上大家还会思考的话,我们往往对于组织与人才的思考还是比较单薄、比较薄弱的。

第三层面的最后一个??槭腔剐枰性に阌虢背?,对于这一块企业家需要真正把它分解预算,同时定好奖励、奖惩的目标。

关于目标的设定,需要跟大家稍微延展的讲几句,前面我们提到了KPI,KPI这个工具其实本身是中性的,不存在所谓的多牛逼或者多么傻,关键是大家要会用。

比方说从指标角度看待KPI,我一直跟大家讲说KPI要有三种类型的指标:

  • 第一种就是所谓的奖惩指标,就是跟绩效挂钩,我相信每一家中小企业都有;

  • 第二种叫评价指标,就是跟奖金不挂钩的,但是你得有一个看板,得告诉大家,你看他做得不错,而他做得很烂。人都是要面子的,你什么指标都跟钱挂钩,这个人就疯了,你也最终落不了地;

  • 第三种叫前置预警指标,就是指一旦达到这个目标了,我就得报警了。比如说公司库存已经达到一千万了,那对不起,再买个螺丝钉都需要董事长签字。公司应收帐款已经达到两千万了,你再卖个凳子出去都得董事长签字,只要他不能付你现款就得这样,这叫前置预警指标。

在企业的KPI设定的过程中,如果这三个指标能被充分运用好的话,会产生非常大的价值和意义。

战略规划-战略方向

? 使命、愿景、价值观

其实使命、愿景、价值观越是在和平时期,作用越不会太大,但是一旦当企业遇到变革、挑战,甚至是?;氖焙?,它的巨大作用就体现出来了。

很多人对使命、愿景与价值观老分不清。

什么叫使命?开玩笑说使命就是使人不要命,这叫使命,它是非常有力量的。再说俗一点什么叫使命?使命就是初心,就是你干这事的时候,不给钱你都愿意干它,这就叫初心,这就叫使命。所以使命是把钱这个因素剥离掉以后,留下来的那个东西就叫使命,就叫初心,你说你干这个事是为了钱吗?干这件事甚至让你牺牲生命你都愿意干这个事,这就叫使命,所以它的力量是非常之大的。

举个例子,我来盛景做培训也好,讲课也好,我即使感冒了还来讲课,这就是使命。要论赚钱,傻子都知道,做投资比讲课挣钱多多了。讲课挣得是体力钱,投资那才是挣的是大钱。那为什么我还是选择讲课?因为这就叫使命,这就是初心,即使不赚钱,人家不给钱,我都愿意干这事,就叫使命、就叫初心。

如果你做企业干得特别纠结,即使赚到钱的时候你也不幸福,不赚钱的时候你也很郁闷,很痛苦。这就是缺乏使命的表现。有使命、有初心的人,不赚钱也乐在其中,赚钱了觉得是上天给的额外的奖赏,这就是初心,这就是使命。

什么是愿景?

老话说头可断血可流,咱整了半天也不能光当孙子,有一天咱也得辉煌一把,咱也得牛一把,这就叫愿景。

通俗点说就是咱们辛辛苦苦努力了十年二十年以后,想做成一个什么样的蓝图。这个蓝图一定要有专属性,在你的领域里面,大家听完就为你竖大拇指。这就叫愿景,就是你做完了你江湖地位就牛了。

什么叫价值观?

你在实现使命与愿景的过程当中,一些大是大非的判断原则,这么干到底是对还是错就是价值观。

比方说我们要给客户好处,那有人就愿意给,有人就说头可断血可流,这事绝对不能干,这就叫价值观。

请大家记住,价值观不是对错之分,我们不要上升到评判层面,搞道德评判。关键在于我们这帮人是这么想的,我们在一起就舒服,我们在一起就觉得自然而然,这事大家就投缘。

所以说价值观就是一个基于大家有共同的行为习惯和基本原则的概念。合得来咱就好好一帮人干,合不来就好聚好散,也不存在对与错之分。这点是需要大家认知到的。

马云曾经说过,战略是可以公布给全世界的,你的管理团队知道,你的员工知道,你的竞争对手也知道。战略之所以无法简单复制,是因为企业的战略与文化保障息息相关,而使命、愿景、价值观是通过长期坚守形成的竞争力,不可复制才突显价值,可以被复制的东西是不值钱的。

战略之所以无法简单复制,是因为战略与企业文化息息相关,而使命、愿景、价值观是经过长期坚守形成的竞争力,不可复制才凸显价值,可以被复制的东西是不值钱的。

使命、愿景、价值观是更偏内的一种追求,可以把你的企业明显地区别于你的竞争对手、你的同行的。你的竞争对手可以卖与你同样的产品,甚至标同样的价格,但是你们的使命、愿景与价值观就使得你和竞争对手的企业明显的区别开来。

那么最后谁能走得远,就看你这个使命、愿景、价值观所发挥的力量了。当然,也不是说走得远就是唯一的因素,但这是战略的非常重要的根本性因素。所以这就是使命、愿景与价值观。

? 趋势与洞见

未来三五年,什么是不变的?什么是颠覆性变化的?

关于趋势与洞见我就不过多地展开。这个??槎杂诖蠹易稣铰怨婊故欠浅V匾?。我们探讨你所在行业的特别问题,其实就是看你所在的行业有什么重大变化,又有什么地方是不变的。

前面我提到这种相对有广泛性、广普性的重大的变化,你通过这个方向找到一点感觉以后,你就能够洞见你所在的行业有什么重大变化,又有什么不变的东西。

在这个??槔?,我们简单回顾一下,我们看到这一年的重大变化,第一个就是线下反转,就是线下的价值在运动的过程中变成了一个主战场。这个对于盛景的学员企业家来说是非常重要的一个大判断!

因为过去这些年一谈到互联网,只要你不在网上卖东西,或者你不在网上搞营销,你都觉得自己被这个时代抛弃了。但是现在时代又变了,线下反转成就了巨大的商业价值。

你可能会说我没感觉到我现在有商业价值,我还是度日艰难。那么你就需要实现线下业务的在线化,即线下的流量要怎么变化,这就是你必须要解决和回答的问题。

总的来说,线下的流量是有价值的,但是线下的流量必须要返回到线上。

再举一个“五新”加速的例子。

马云在2016年10月份大会上提到新零售、新制造、新金融、新技术、新能源,就是大数据。这个“五新”可能就是未来十年,甚至二十年才会发生的变化,这是马云自己说的。

但是到了2017年,整个新零售为代表、新金融为代表的产业已经完全变成主流状态了,这已经不再是十年以后的事情了,现在就在“五新”加速中。你会看到阿里收购了大润发、银泰,腾讯又去弄了永辉,最近又去弄家乐福。这在过去,完全就是两个世界的人,但是你会发现今天两个世界的人已经完全融合在一起了,这种融合就是“五新”加速。

新零售在2016年一定会是一个持续火爆火热的主题,在未来五年十年都是如此。有些企业家会说我又不是干零售的,这跟我有什么关系。但你要清楚的是零售一变,所有产业几乎都会变。制造业,尤其是新制造在未来的三到五年会酝酿极大的变化,因为零售一变,中间的各个环节都得变。

对一个企业来讲,当你迎接这种变化的时候,三五年的时间并不宽裕,因为这种变化就是海啸,来了以后你就傻眼了。所以说大家要高度关注“五新”加速对于传统产业的全面冲击。

? 战略定位

产品领先、亲近客户与运营卓越战略,你会首选哪个方向?

在这里还要特别要提醒大家,三大战略选择你只能作出唯一的选择,也就是说三个战略都选行不行?不可以!

因为我们三个战略的核心能力是不一样的,对于中小企业来讲,我们要聚焦主营业务,针对主营业务板块我们只能做出唯一的战略选择,我有多个战略业务板块,我能不能做出多个战略选择,从理论上是可以的,但是从企业经营层面来讲,中小企业必须要聚焦主营业务,中小板要求主营业务突出,创业板更要求主营业务单一,因为没有这么多的资源,没有这么多资源能够让你去摊大饼。

? 餐饮业不同的战略选择

三个战略都会有什么样的核心能力打造,前面也说过了,同一行业可以有不同的战略选择。

拿餐饮行业来举例,餐饮行业有一家知名餐厅叫鼎泰丰,鼎泰丰是干吗?卖包子的,但是这个包子跟这个习大大去吃那个庆丰包子铺还不太一样,习大大吃个庆丰包子花几十块钱,鼎泰丰咱要吃顿包子可能要花几百块钱。

可不要小看鼎泰丰这家卖包子出身的,他们家的包子能做出你想象不到的多种产品:特色鹅肝小笼包、特色菌菇小笼包、特色鸡肉小笼包、特色泡菜小笼包、海鲜小笼包、小笼汤包等等种类,可以说在包子的种类上,鼎泰丰把产品做到了极致!

正因如此,鼎泰丰被美国的纽约时报推选为全球十大餐馆。这也印证了鼎泰丰的理念:品质比赚钱更重要!

餐饮业还有两家知名餐厅,一家叫海底捞,另一家叫呷哺呷哺,他们也都是把战略选择做到极致的行业翘楚。

海底捞的创始人张勇,当年在四川的资阳起步之前,并不是一个厨师,其实他当初是一位机械厂的工人。海底捞是当年的张勇与他的女朋友,以及另外两个朋友,四个人一起从摆夜市开始起家的。

关于海底捞,它讲究的是亲近客户的战略选择。网上也曾经流传了很多关于海底捞是怎么做服务的段子,有这么一个段子,说有一个人请朋友去海底捞吃火锅,海底捞是自助火锅,都是自选的,可以自己去吧台拿水果、饮料涮的食材,正好夏天有一个水果是西瓜,这个客人觉得这个西瓜很好吃,也挺甜,跟服务员说,我吃完了能不能把西瓜打包几样,服务员没同意,你想也是,自助火锅,哪能吃完了还拿?他后来觉得不太好意思,就算了,没想到临走的时候服务员给他打包了一整个的西瓜,说我们这个西瓜切开了,你带回去吃可能不太卫生,容易闹肚子,给你送了整个一个西瓜。

这叫什么?这叫超出惊喜的服务。

我们再来看呷哺呷哺。呷哺呷哺的发音其实就是一个福建话,跟咱们北京人说吃了吗是一个意思。呷哺呷哺的运营卓越战略,体现在把供应链的效率做到了极致。一圈人一人一个小锅围绕食台坐在一起,两个服务员可以服务二十个客户。那么它的供应链一定是先厂后店的。

什么是先厂后店?我要进攻这个城市,我是先把中央工厂我先建过去,小到一个牙签也有它的中央工厂去集中配置。

鼎泰丰、呷哺呷哺和海底捞,这三大餐饮公司都是属于餐饮领域,但他们却做出了不同的战略选择,这就直接决定了它们的核心竞争能力是不一样的。

为什么我们常说海底捞的核心竞争力你学也学不会?因为你的战略选择与它是不一样的,你所学的只是表面上的服务的动作,而没有掌握到它根本的精髓。战略选择应该体现的是核心能力,通过核心能力再决定了外在的一些的表现。

我们来看看图示的这两个场景:

左边的是海底捞的经典而常见的拉面表演,海底捞的店面里总是会有大量的服务人员走来走去。右边的场景是呷哺呷哺的围坐吧台上,可以直观看到吧台一圈也就两个服务人员却服务着十几、二十个客户,服务员以一当十的用。

所以由此可以看出来,不同的战略选择直接决定了其组织结构是不一样的,所表现出来的企业文化也是不一样的,以及服务流程同样也是不一样的。很多表面的现象正是由它内在的战略选择所决定的。

这三家餐饮企业虽然说在不同区域选做了不同的战略选择,但是在餐饮领域都取得了不同的成绩。鼎泰丰在亚洲101家最佳餐厅里排行第一;海底捞早就是火锅餐饮行业里的标杆企业;而呷哺呷哺于2014年的12月也在香港主板成功上市。

所以说不同的战略选择都可以让你的企业成为一家优秀的企业,同一行业的企业,你可以做出不同的战略选择,关键是怎么做才能够做出适合坚守的战略选择。

最关键的就是,你要以在这个行业中要做引领者为目的,要不断的去推出新产品,不断的推陈出新,自己就是自己最大的竞争对手,既要超越自己,也要淘汰自己。

? IT行业不同的战略选择

战略选择的那一套在IT领域也是如次。

比如苹果,它到了库克这一代可能稍微有一些变化,但在乔布斯那个年代绝对是让产品凌驾于战略之上的。

再来看IBM。IBM最早期是做打卡钟的,还起了很响亮的名字叫国际商用机械。在个人电脑蓬勃发展的那个年代,IBM也逐渐成为电脑领域的领军企业,在硬件方面也成为领军企业。随着互联网的发展,IBM也提前预测到自己可能会在互联网的时代失去其硬件方面的竞争力,于是摇身一变,就把自己的硬件卖给了联想,从而转型成为一家业务咨询公司。如今从IBM收入结构上来看,超过50%是咨询业务。

华为的全球战略背后就有IBM的身影,IBM长期有一个团队就驻扎在华为,为其提供贴身咨询服务。

很多人都发现了联想的广告语已经发生变化了,叫“随需而变”。这就代表联想的战略选择已经变成了典型的运营卓越战略。

中国的企业尤其是民营企业的战略现状,更像是一种中间战略,或者叫四不像战略。

什么叫四不像战略?它既不是产品领先,也就是说产品也无法成为行业的领先者;但也不是亲近客户战略。一些企业家会把能跟客户关系,提供陪吃陪喝陪玩的服务看成亲近客户战略,其实并非如此。只是单纯的跟客户关系好,也谈不上提供超出惊喜的服务,或者为客户提供解决方案的服务,那就算不上亲近客户战略。

产品领先、亲近客户与运营卓越战略在各自核心能力与选择特点方面的表现各不相同。

产品领先战略难度最高、门槛最高,因为要求高资本投入 、超大规模 ;低价容易,低价赚钱难,赚大钱难上加难!选择这一战略的企业要做好长期奋斗的心理准备,因为它的前期死亡率高,但度过拐点后成为武林盟主型企业。产品领先战略的核心能力主要包括持续突破的产品创新与强大的销售能力这两方面。

产品领先战略需要企业具备持续突破的产品创新能力。企业不能想着一招鲜吃遍天,让一个产品吃十年、五十年,这是不现实的。

要做产品领先战略就必须有持续突破的产品创新能力。我的产品创新能力要很强,我可以不断迭代,我在这个行业处于领先地位。

正因为你选择了产品领先战略,正因为你往往会是行业的领先者,你甚至不仅仅引领其他的企业,引领这个行业的变化,你甚至在引领客户的需求,就好比福特曾经说过这句话:如果你去问你的客户的话,客户会告诉你,说我需要一匹更快的马,但是他不知道是汽车。

亲近客户战略相对于产品领先战略更容易起步,但往往面临规?;粗频哪烟?,因为个性化本身的复制难度就很大。服务好、守住现有客户,也能过上好日子。亲近客户战略的核心能力主要包括超出惊喜的个性化服务与专业的解决方案化服务这两方面。

卓越运营战略起步时会有一定的难度,打磨产品、寻找流量,但具备可复制性和规?;占浣洗?,它能为企业持续打造爆款产品,持续创新。卓越运营战略的核心能力主要包括大规模运营和长期较大投资这两方面。

战略规划-年度规划

年度规划是讲什么的?

年度规划讲得就是快速盈利。第一个层面的战略方向是跟商业模式结合的,那么往下就是从年度规划与业务执行系统形成有效的衔接。打多少粮食?能卖多少货?能赚多少钱?这些都叫做年度规划。

从年度规划角度,我们要从三个方面进行战略调整。

? 核心细分市场

年度规划的第一个问题讲核心细分市场。

大家到盛景来学习,关于“聚焦”这个词,估计耳朵都听出茧子来了。为什么要讲究聚焦?

以华为为例。前一段时间华为有一个市场大会,任正非在市场大会上讲话,其中有一点我觉得说的很有道理?;那б谑杖胂钅?,通讯设备领域是排名第一的。任正非是怎么说的?他说我们要在上甘岭上插红旗。

什么叫做上甘岭?上甘岭是朝鲜战争的关键分水岭,可以说这场战争让中国和平了四十年,一仗把以美国为首的联合国军给打怕了。在上甘岭上插红旗,我就要找战略高地,不要摊大饼、不做鸡头,要集中力量办大事。

星星之火可以燎原的前提就是要有根据地,你说我没有根据地,但我可以撒遍全国。中国有十三四亿的母市场是好事情但也是坏事情,坏事情是东边撒一点,西边撒一点,一块也有几个亿的盘子,但眼看着几个亿就是涨不上来了。

马云说过一句话,看到太多的企业没有长大却逐渐在变老。我们都要掂量掂量这句话,判断自己是否属于马云所形容的没有长大却在逐渐变老的企业。

什么叫逐渐变老?没有规模、没有市值、机构臃肿,增长乏力、费用居高不下、盈利能力越来越重的企业就是已经有了衰老的特征的企业。所以反观华为,华为已经有千亿以上的市场收入了,却还在讲插红旗。

选择并聚焦细分市场非常难!但还是要选。咱比如刚刚提到的海底捞,它做的川味火锅的发源地是四川和重庆,但张勇却很聪明的把店主要集中在北京。

不知道在座有没有四川人,张勇的火锅放在四川是没法吃,随便大街上找一个火锅店都比海底捞好吃。那张勇为何选择北京?因为北京的海底捞的服务了不得,那是真正做到把客户当上帝。所以这就叫找差异化,这正是选择核心细分市场的体现。

所以说,选择细分市场真的非常非常的关键,如果张勇胆敢把海底捞放在四川,或者继续选择在资阳拓展业务,那基本上他不会有成功的可能性。

? 产品策略

我们谈完市场就要谈产品了。从商业模式角度来讲,产品是承载客户需求的工具和载体;从财务角度来讲,或者说从企业经营角度来讲,产品是承载收入和利润的载体,你赚一千万的那些货是靠卖什么产品卖出来的?

首先,产品策略需要从收入和利润的角度确定核心产品线。产品策略就是要明确企业利润的核心驱动因素所获取可持续性增长的利润空间。

企业家要把的产品进行收入和利润的对照,到底去年我的收入是由哪些产品线构成的?利润又是由哪些产品线构成的?企业家一定要明确收入来源的主要产品线,以及利润来源的主要产品线。

你可能会说老祖宗说过鸡蛋不要放在一个篮子里。但是做主营业务你必须聚焦,你有没有创造50%收入的产品?你有没有带来利润来源超过50%的产品线?

我到企业去调研时,看见企业摆放的企宣册里一翻开的内容大致都是这样的:我的产品远销亚洲、欧洲、非洲、拉丁美洲,远销几大洲几大洋,我有多少多少条产品线,有多少多少细分产品,我在中国多少个省份建立了销售服务中心。企宣册一打开都是这样的。然而当我跟老板交流一下行业地位怎么样?在行业中的影响力又如何?老板很多时候只能来一句所谓的我们在行业内综合实力最强。

什么叫做综合实力最强?其实就是你哪块拿出来都不行。所以说,在行业内我的产品最多,那么在行业内如果我的产能要释放最大;可惜你没有释放产能,你甚至没有机会释放产能,因为你有大量的闲置产能,那么多的产品都只是满足非核心客户的核心需求,或者是核心客户的非核心需求。那些产品没有带来足够的收入,也没有带来足够的利润。

所以说产品策略的第二个问题就要找到企业的核心产品。

? 销售策略

关于制定2018年核心产品线的销售策略,我们做了加法了就要做减法。

什么是做减法?比如非核心产品线的调整方案、你需要关停哪些产品?要砍掉哪些产品等等。

我们要学会做有效销售。什么叫做有效销售?在销售中,我们有一个最大的一个误区,除了刚才讲的核心产品没有匹配核心细分市场之外,还有一个很大的误区就是销售效率太低了。

我们在过去的经营中单纯的靠数量拉动的时代已经过去了,我们要有有效客户。你说我是做大客户的,那大客户每个月的提货量是多少?提货频率是多少?我占它的采购量能不能占到1/3?这些都属于有效销售的范畴。

既然要有效,我们就要有覆盖率,我要拿下这个细分市场,这个细分市场如果在2018年一季度有一万个客户那么,那么我要覆盖多少客户?季度我能覆盖多少?用什么方法覆盖?这些问题解决了,才谈得上有效销售。

覆盖率完成以后,我怎么提升销量?怎么产生复购?怎么产生有效客户?最关键的还有销售过程中的有效率。这些问题也要考量进去。

战略规划-组织保障

什么叫做组织保障?

兵马未动粮草先行就是组织保障。我要实现今年这个目标、我要完成我的年度计划、我定了一堆的策略、我每个板块定三个策略加一起九大策略。这九大策略在运营这个策略上能不能有所支撑,我在组织和人才上有没有保证?我的预算目标是什么?我的奖惩机制是什么?想做好组织保障,就需要一层一层的把它梳理清楚。

? 运营策略

运营策略中包括财务系统,例如资金;供给系统,例如生产、研发、采购等;支撑系统,例如信息化、物流等。

举个例子,如果这三大系统都到位了,我今年可能要重新选择供应商,想重新选择代工企业从而实现三大策略调整。那么对于支撑系统来说,我的信息化、我的物流体系能不能够支撑就是需要考量的问题。比如,盛景让物流体系在紫光做分销,因为我们都是大分销。代理商一拿十万的货、二十万的货甚至拿一百万的货去做大分销,一车出去三四家分完了,所有分销商都有这个经历。

在座有做贸易的就有这个经历,有做分销代理会有这样的经历,这就是渠道下沉。我就不必去搞二批了,我要直接做到终端,我要红旗插遍中国。当时盛景在紫光也有这样的策略,上山下江渠道拓展是我亲自抓这的事情,后来发现这个事干不下去了,为什么呢?因为你渠道下沉要把子分销砍掉,举个最简单例子就是中关村开门店就是属于渠道拓展的方向,渠道下沉,上山下乡。

你的物流是否支撑?商务流程如果根本不支撑,这事就没办法干,所以到最后还要找子分销铺货。这就是我们讲的运营策略,那么运营策略再往下还有什么?组织保障,也就是我们经常讲的战略部署,当我做出了战略选择以后,组织结构就不一样了,所有关键流程也是不一样的了。

? 组织与人才

那么根据战略选择调整了组织结构之后,关键流程也要进行相应的调整,随后就是部门调整与人才的盘点。

企业家们为了实现明年的目标,要算一算产品策略、市场策略、销售策略、战略选择,并进行相应的研发投入,再把人才团队拉一拉,该盘点盘点,看关键人才是否空缺,如果空缺的话,是内部培养还是外部招聘?新人才什么时间才能到岗?什么时候进行相应的人才的培养?

这些也都是部署组织保障的战略规划时,必须要去做的。毕竟,人到用时方恨少。企业家们务必要提前进行人才的盘点。

? 预算与奖惩

战略九宫格的最后一格是关于预算与奖惩的问题。

预算的关键指标在于收入、利润、毛利率与净利率,这是我们讲的标准的财务指标。与此同时,我们要按时间维度进行分解、要按销售维度进行分解,你如果有分公司还要按分公司分解,如果没有分公司那就按团队分解。

同时我们对一些不是表面化的财务指标的话,我们的周转指标、营运资本指标也要做出相应的预算。我的库存周转率、应收周转率、整个营运资本的周转率都要去做相应的调整。

有的企业老说缺钱、差钱在企业经营过程中不是很正常的么,那是因为你们从来没有去做好资本的运营管理。现在杨白劳都是爷爷,欠钱的是爷爷,他们欠供应商很多钱,反过来让咱们生意做的压力越来越大,做的生意越大应收压力越大,资金越大,风险越大。

我们有没有去做营运资本的预测,有没有去做公司的费用预测,有没有去做薪酬预测、人员编制预测等等都是企业经营过程中必须要不断去跟进的。

刚才彭院长也讲到了,我们要有考核指标,与预算相匹配就是指标问题。我们要有考核指标,我们也要有评价指标,而且一定要有前置预警指标。

最后要明确的是,企业预算的制定方法有很多,但一定要知道,预算不仅仅是财务部的工作。有很多企业存在财务人员与老板天天躲在小黑屋里面做预算的情况,等到年末出经营成果时,全体都傻眼了。

预算不仅仅是财务部这么一个部门的工作。的确,财务部门是可以做牵头的工作,因为预算其实从某种程度上来讲,是把企业的经营指标与目标给货币化与数字化。

但是,尽管是财务部门牵头,预算这项工作一定是需要各个部门一起来配合与共同执行的。与此同时,企业一定要制定与预算相匹配的奖惩机制。

【 结 语 】

最后我给大家做一个关于2018年企业做战略规划的梳理。

第一层战略方向、第二层年度规划、第三层组织层面。为什么很多企业不做战略规划?因为你们原来可能不习惯于先有规划再有行动,不习惯于方向指导行动,还有什么?你可能受过伤害,曾经照搬某一家公司或者请某咨询公司给你做战略规划却被束之高阁,最后没有落地执行。

那么从今天开始希望大家能够有效的去制定企业的战略规划,有效的去指导企业未来的经营,有效的让企业的战略落地,最终实现企业经营绩效的提升!

关于企业如何做好2018年战略规划的分享到此结束,谢谢各位!

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